2B产品
产品本质
| 针对痛点 | 需求 | 欲望 | |
|---|---|---|---|
| C端 | 自然人 自身的需求 | 自然人 直接 的需求 | 人欲 |
| B端 | 组织 的需求 | 自然人 间接 的需求 | 组织欲 |
解决组织的直接需求（效率提升、节省成本、资源整合）、组织内自然人的间接需求来源于组织的直接需求
产品分类：
- 企业内部工作协同（定制化功能较多）
- 每次部署边际成本较高
- 偏向传统软件
- 对外标准产品（定制化功能极少）
- 与C端产品最为相似
- 市场推广常用 ”B端销售 + C端线上“ 结合方式
- 中后台产品（定制比例很高）
- 没有真正意义上的使用者，偏向传统软件
- 需要 ”公司业务知识 + 技术知识 + 公司IT系统现状 + 公司发展规划“ 都了解
产品差异
| 对比项 | 2B | 2C |
|---|---|---|
| 目标用户 | 理性、注重效率、角色多样（决策者、管理者、员工） | 感性、注重体验、角色单一 |
| 使用场景 | 固定时间、工作场景 | 碎片化、生活场景 |
| 产品思维 | 简化工作、提升效率 | 运营获取更多流量变现 |
| 业务功能 | 多扁平功能，功能间没有主次之分 | 一个核心功能为主，解决一个痛点需求 |
| 使用复杂度 | 工具型，业务场景多且复杂，生命周期长 | 玩具型，展现给用户面的逻辑简单，生命周期短 |
| 切换成本 | 高，部署周期长，更新困难，需要培训 | 低，同质化 |
| 运营程度 | 重运维，高稳定性需求 | 重运营，重视拉新促活，需要用户数量持续增长 |
| 商业模式 | 服务，按功能模块、使用人数、需求、后期维护付费 | 流量，羊毛出在羊身上 |
工作差异
产品本质造成产品差异造成工作差异：
- 业务模式取决于产品所属的分类
- 产品设计上，需求会变更的很快，原型演示，需要梳理确认多方干系人的诉求。流程复杂，初期流程做好人工介入的准备
- 技术上，由于业务逻辑复杂，所以需要预留更多的时间
- 产品准备上线，需要准备好操作手册及用户培训，准备验收材料、商务流程
- 营销上，使用频率取决于工作流程，线下销售+线上推广
- 技术支持上，很容易就能得到问题反馈，甚至客户会直接给出解决方案，不要被客户带偏
产品设计各环节
stateDiagram-v2
行业、切入点选择 --> 具体业务模式
具体业务模式 --> 产品规划
产品规划 --> 分析业务流程与功能模块
分析业务流程与功能模块 --> 页面、交互、原型
页面、交互、原型 --> UI、UE
产品经理能力
通过行业分析、市场分析、竞品分析、数据分析、用户调研等工具，收集客观信息，对客观信息进行分析拆解加工形成结论，根据结论指导产品的设计
- 基础素质
- 学习能力
- 沟通能力
- 抗压能力
- 逻辑思维能力
- 心态和情商
- 专业知识
- 技术知识
- 行业知识
- 软件工程知识
- 产品专业技能
- 用户调研、竞品分析
- 需求预处理
- 产品设计
- 组织影响力
- 知识记录、传承
- 人才培养
- 方法论建设
- 综合角色能力
- 项目经理
- 交互设计师
- 售前工程师
- 商务流程知识
- 销售、市场人员
- 运维人员
- 客服
4+1 专业工具
- 四个工具
- 市场分析：需求侧规模
- 竞品分析：供给侧能力、饱和度
- 用户研究：收集用户具体特征
- 数据分析：产品数据表现持续迭代改进（此处定义不包含行业数据）
- 一个知识
- 业务知识：所处行业对应的业务专业知识
2B产品竞品分析
市场营销和战略管理方面的竞品分析是指对 现有的或潜在的竞争产品 的 优势和劣势 进行评估
- 主观性的横向分析
- 比较多个产品的整体架构、功能、商业模式、产品策略等多维度
- 获得目的性的结论
竞品分析包含的内容
- 做的怎么样？ 用户数量、业绩表现
- 为什么这么做？ 目标设定、决策依据
- 怎么做到的？ 内部资源、外部环境
- 下一步做什么？ 战略规划
竞品分析在产品生命周期的应用
- 概念 分析目标：行业选择、商业模式
- 产品定义 分析目标：投资决策、需求分析、确定功能列表
- 设计开发 分析目标：功能、交互设计参考
- 运营 分析目标：制定竞争策略
2B竞品分析难点
- 信息获取困难
- 产品标准化程度低
- 分析产品需要行业知识
产品大周期
- 传统乱序 —— 行业规则、线下、利益格局、地域差异
- 线上定制 —— 固守、IT弱势、定制为主、行业了解
- 效率提升 —— 行业专家、单点改进、细节优化、量变到质变
- 模式创新 —— 倒逼行业、IT话语权、占领行业
- 行业革命 —— 技术、环境变化、颠覆、新平衡
产品价值
寻找客户：
- 根据公司目标，匹配客户目标，寻找客户，适合对已有积累的业务做增长
- 客户的目标就是公司的目标，寻找客户，适合做创新业务
stateDiagram-v2
用户价值 --> 利润可持续
利润可持续 --> 社会价值
产品价值 --> 利润率
利润率 --> 产品壁垒
产品壁垒 --> 市场规模
市场规模 --> 个人兴趣
社会价值 --> 个人兴趣
项目管理
B端项目推进流程
项目分析 —— 接不接
- 目标： 宏观分析项目范围、是否接受任务判断
- 参与人员： PMO、各个环节负责人
- 工作内容： 需求分析（粗）、系统\资源现状分析（粗）、风险分析、目标分析
项目可行性论证 —— 能不能干
- 目标： 可行性论证、最佳方案论证
- 参与人员： PMO、各个环节负责人
- 工作内容： 确定目标、论证计划、干系人沟通、信息收集和分析、方案列举、方案确认
项目方案设计 —— 怎么干
- 目标： 详细需求、方案梳理、商务工作（排期、报价）
- 参与人员： PMO、各个环节成员为主（负责人把控）
- 工作内容： 需求分析（细）、系统\资源现状分析（细）、实施方案和计划、商务报价
推进和监控 —— 好好干
- 目标： 项目实施推进、项目监控
- 参与人员： PMO、各个环节成员为主（负责人把控）
- 工作内容： 任务细化和分工、常规监控、特殊问题处理、上线前后管理
项目收尾 —— 以后咋干
- 目标： 项目交付、商务对接
- 参与人员： PMO、各个环节负责人
- 工作内容： 配合商务流程、资料沉淀、团队建设
信息收集： 每个环节，思考遍历一遍
- 范围： 确定、变化、未知
- 进度： 计划、变更、Buffer
- 成本： 预算、收益、Buffer
- 质量： 工作质量、必要质量
- 资源： 可以、变动、质量
- 沟通： 必要告知、反馈
- 风险： 其他所有7个方面、预估、应对
- 干系人： 期望管理、满意度管理、决策影响、教育
市场营销
大型企业的市场部门，会分成前台部门和中台部门。前台部门的主要作用是在市场上不断制造声音，一个典型的前台部门构成通常会包括 PR 传播团队，媒介团队、整合营销团队、公司品牌团队、产品市场团队，以及合作伙伴生态等。中台部门大致包括竞对分析、行业情报、分析师关系、行业研究，甚至是政府事务团队
- 宣传：通过前端渠道与客户互动，与他们沟通最最重要的东西：产品能力、服务能力
- 洞察：对产品价值点的思考、包装，以及整体提炼的过程
- 制造各类市场物料
- 销售支持：在前端的流量以及市场品牌建设活动中收到各种各样的商机（Leads），并通过销售团队完成商机的落地
- 基于对行业趋势、时代趋势、技术趋势的深度把握，打造品牌
2B消费心理学
- 要谈企业经营资源的投入问题：把技术能力抽象成企业经营资源投入的能力，能给企业省多少钱
- 要谈企业业务发展灵活度的问题：业务灵活度不够往往会造成很多的企业战略决策领先，业务动作一般，执行落地时一地鸡毛，快速敏捷对企业很重要
- 要谈企业财务可持续发展的问题：把自己的产品和客户企业的财务报表和利润率挂钩，能让企业赚多少钱
- 要谈企业在数字化时代优胜劣汰的问题：数字化转型是必经之路，生存还是灭亡
产品发布会
- 产品发布会立项：要不要，要多少资源来做产品发布会
- 寻找产品卖点，转化成用户语言：如何降本，如何增效，将产品功能转为用户关心的点
- 预热产品，根据产品卖点制造话题
- 发布会：行业专家站台 + 产品发布 + 内测客户分享 + 产品问答
- 持续传播影响：技术先进 或 解决棘手问题 或 引发广泛讨论
商机
- 长期目标：建立品牌资产
- 短期目标：达成销售目标
商机获取渠道：
- 线下：技术会议、行业会议、科技大会...
- 线上：官网
吸引用户：
- 行业资料获取与联系方式交换
- 免费试用
- 帮助解决问题
决策链条利益相干人：
- 发起者：一般是业务变革的推动者，往往是一个企业的中高层管理人员，核心利益是推动业务发展
- 使用者：是使用产品和服务的人，核心利益是高效产出
- 影响者：是能够对决策选型提供干预的人，通常是以“技术顾问”的形象出现的，影响者的情况不同，核心利益不同
- 决定者：一般来说是老板，核心利益，降本提效
- 购买者：有权制定采购条款，并具体执行采购的人。核心利益是采购成本
- 审计者：负责对于最后的整个采购过程进行评估的人。核心利益是采购安全
采购流程：
- 识别企业的内部问题：决定是通过组织 / 人员 / 业务调整来解决问题，还是通过采购来解决问题
- 需求总体分析：确定要购买了，那么需求是怎样的？
- 产品规格的大致确定：我们需要采购的具体是什么产品？
- 供应商的寻找：符合我们要求的供应商在市场上有吗？
- 提案征集：请服务商来报一报自己的方案、价格
- 供应商选择：确定一家，进行采购
- 订购的具体规则及细节：合同签订、项目实施、项目交付
- 后续的评估：这次采购是否帮企业达成了目标
商机的交付：将商机详细信息（关键联系人、议题来源、IT需求、竞品案例）交付给销售团队，由销售触达、签单
产品故事
- 断言：语不惊人死不休，透过一个大家都能够理解的现象形成认知，给出一个结论
- 描绘未来，想象所在的行业的未来大图、大场景，并对行业趋势进行抽象
影响力
展现一个对公众影响力的产品：
- 在一个有影响力的场子：以技术类型为主的大会，重点是传播
- 可理解：容易被理解的概念更容易被传播
- 领先：技术领先性、合规领先性、生态领先性、高可用领先性
- 可视化：清晰地看到演示过程中，数据、产品在发生什么变化，数据大屏是一种代表
线上化营销活动
- 获得用户时间：满足用户碎片化的时间；增加观看的仪式感，如wwwdc
- 让内容生动：建立虚拟IP，包装内容；即时满足观看用户的需求；聚焦于一个小点
周边体系
“周边”作为一个载体，就很容易成为了用户和产品之间的纽带
做周边需要考虑的：
- 形象化：人的认知能力是有限的，所以周边往往需要围绕一个具体的形象来制作
- 场景化：只有嵌入到生活场景里，用户才能看到、听到、感受到，从而在选型决策时想到你的产品。家庭场景、办公场景、车载场景、个人场景、节日场景
- 内容化：周边要体现出其所承载的文化含义
周边体系化：围绕一个具体形象，从低到高建立周边体系：低价值周边 -> 中价值周边 -> 高价值周边，不同价值的周边适用于不同场景和目的，满足不同层次的需求和赠送对象的特点。根据企业接触阶段的不同，通过不同类型的周边传递相应的信息，从正式宣传到生活渗透，再到团队认同和项目纪念，周边策略随着阶段变化不断演进
案例
案例选型：
- 我们主流（或者未来主流）产品（产品组合 / 解决方案）
- 我们产品的最佳实践
- 借用用户的行业影响力
- 能从案例里提炼出行业共性
- 找奇观
通过FAQ构建案例内容：
- 业务FAQ：
- 我们为这个案例提供了一个什么样的产品（技术/服务）？
- 产品帮客户解决了哪些重要的问题？
- 产品在客户的企业中是如何运行的？
- 与其他同类产品相比，我们产品的成本怎么样？
- 产品能给客户带来什么价值与优势？
- 如何让行业里的用户快速、便捷地使用产品？
- 我们的产品为什么比客户现有的产品好？
- 我们产品的使用有地域限制吗？
- 组织FAQ：
- 企业的组织形态因为我们的产品技术应用发生了改变了吗？
- 企业有没有提升人均产能？
- 企业的财务成本模型发生了什么变化？
- 企业的某一项能力是否得到了加强？
- 人员FAQ：
- 客户的最高层在决策时候，有过怎样的争论？
- 客户最纠结的点是什么？
- 哪𠆤点影响了客户决定了产品的落地？
- CXO们怎么说的
引发讨论：一个完整的现象级讨论是让受众通过行业现象产生好奇，并自发地向这个现象背后的涉及到的我们的业务、技术进行探索，现象级讨论可以实现商机销售的价值转化，宣传→用户听说→用户试用→用户下单→完成购买
降本增效故事
企业的成本 = 基础投入可见成本 + 规模和复杂度扩大导致的“弹性成本” + 风险性成本，围绕这三个成本分别针对行业、技术圈、大众打出不同的主题，引出我们的产品
数字化转型提效：业务转型→IT 部门从服务内部转向服务外部（遭遇弹性的问题，容量等问题）→基础设施与业务初步解耦→大数据的需求兴起→数据与智能产生业务价值→应用的开发敏捷化→IT 部门成为业务部门
营销阵地
在做市场内容的设计的时候，一定要考虑我们的通盘传播渠道，搞清楚哪些渠道适合讲什么故事，传播什么内容。我们一定要清楚自己的渠道打的是技术圈、企业家圈、泛科技圈，还是大众猎奇圈，不一样的圈子对应着我们应该提供什么样的技术和产品的“弹药”。只有人群、渠道、内容三者合一，才能最终实现增量效应，保证我们的市场内容得到精准有力的传播